代表生意兴隆的那串数字翻倍地上涨，但与此同时，电商平台和客户对快递公司的投诉越来越多，快递的不可知x成为了电商交易的一部分风险，而这部分风险需要消费者和电商承担，这显然是不合理的，于是，送快递也有了要求和规范。
2007年，淘宝首次在流程单里打入物流的印记：卖家须输入单号才算发货成功。淘宝在每个订单生成之后，都增加了一项“物流跟踪”，订单生成之后，消费者可以查到几点几分几秒，自己所购买的货品流转到了哪家快递的哪个营业部，甚至哪个业务员手上。
彼时正值业务增长期，对于快递公司来讲，要想接受物流跟踪不仅要配备机器，还要让每个业务员在出发前和回来后都要增加一道工序。这无疑是一个大的挑战，但是不接受的话，订单量又会急剧下跌，面对诱惑，快递公司们不得不陆续接受条件，展开了和淘宝的全面合作。中通创始人赖梅松至今还记得那个日子，2008年3月16日，中通全网业务量比前一天翻了一番。在淘宝带来的巨大的业务量面前，自己的那点投入算得了什么。然而这段蜜月并没有持续多久。
1993年，在杭州一家印染厂打工的年轻人聂腾飞找到了一门好差事，和工友詹际盛做起了在沪杭两地送单的生意——聂腾飞每日凌晨坐火车从杭州去上海，詹际盛在火车站接货后送往市区各地，跑一单100元，除去来回车费，一单能赚70元。申通由此开始了漫漫征程。
至此，快递行业的“三通一达”格局形成，新邮z法的出台让民营快递走向合法化，摘了“黑快递”的帽子后，“三通一达”和电商水r交融，各自走向了巅峰。2012年，“三通一达”占到全国快递业务量的55%。
“三通一达”的业务开展非常相似，首先是利用加盟的方式，把业务范围从上海、杭州、宁波扩展至深圳、苏州、无锡等地。这个阶段，“三通一达”鼓励员工到其他地区拓展业务网络，包干到户，按文件、包裹的不同价格缴纳承包费，加盟商共用一个品牌，各自收取收件费，彼此之间实行派送费互免。
经过几年的扩张，这种犹如“农村土地承包责任制”的业务模式暴露出了新问题：2010年起中通推行股份制，总部与网点员工都持有股份，形成利益共同体，每个人都要算自己的账，总部的z策推行受到了阻力。
为了加强管理，以亲朋邻里为核心的管理层开始动摇，每家公司都在花大力气引进管理团队。2012年夏天，申通快递“换血”，包括副总裁在内的23位新任管理层人员上任，足以体现出企业从经验管理到科学管理的转型；圆通快递在2013年找到了新总裁——曾任职通用汽车和美国UPS公司的相峰。
有着桐庐基因的“三通一达”确实像孪生兄弟一样，不光业务模式和管理改革几乎都在相同的时间，以相同的方式进行着，就连场地选择都一样：2010年开始，“三通一达”先后迁往上海青浦区，在大片的荒地上立足。他们清楚，民营快递合法化和电商爆炸式发展的两大利好，将会把他们推向快递业的黄金时代。
对淘宝：又爱又恨
2013年11月11日20点左右，申通、圆通、中通、韵达先后突破1000万业务量大关，各项数据几乎均比去年翻了一番，电商平台简直成了民营快递的舞台。
往前追溯，淘宝创立也就8年的时间，这8年简直改变了整个商业环境。2005年开始，淘宝正式与圆通签署推荐物流供应商协议，时任圆通市场部经理宋先生记得那份协议很厚，并回忆说：“从揽收到配送都跟我们之前送商务件不大一样，比如签收时快递员是否有权查看身份证这件事，都磨合了好久。”
双方合作后第一天，淘宝带给圆通386单生意，但半年以后，这个数字变成了40000。快递员脱离了写字楼，走进小区、学校、商场……只要有人的地方，就需要快递。
走货量大的淘宝店主为了降低成本，联合起来与快递公司进行谈判，他们要求快递公司给自己更低的价钱。与上次一样，快递公司不敢丢掉这些“肥肉”，于是一轮又一轮的“降价潮”在行业内涌动。
2010年就进入申通杨普公司的快递员小李在2013年的一句话可以生动地体现“降价潮”对快递公司的影响，“当时江浙沪低于6块我们不做，现在4块5都不一定轮得到你做。”
一家快递公司的副总裁则坦言，在连续两年业务量增长近100%的情况下，利润率却在下滑。国家邮z局数据显示，2013年前三季度，规模以上快递业业务量增长六成，收入增长仅有三成。
比利润率下降更糟糕的是，快递公司在专注价格的同时，投诉率一路上涨，国家邮z局统计，2013年9月，对韵达的投诉率为31%，比去年同期上涨近一倍；申通、中通、圆通分别为10%左右。
这次行动是“三通一达”的觉醒信号，之前是把拯救自己、成功转型的希望寄托给阿里巴巴，但现在，他们要内部联手，自强自立了。“三通一达”专注于蜂网后，“菜鸟”将逐渐对整个快递行业失去控制权，马云不得不重视这个问题。
蜂网定位于打造快递集约化的投资平台，推动智慧快递、物联网和云计算在“三通一达”快递企业的应用，以及推广应用快递智能自助柜，推动“三通一达”在跨境电子商务发挥作用，并集中采购各类装备和材料等。也就是说，“三通一达”已经不满足于做“搬运工”，要投资快递行业的上游产业，打通快递行业的整个生态链条，将命运真正的掌握在自己手中。而菜鸟目前则专注于大数据和物流仓储用地，与蜂网的定位看起来并不冲突，但事实上，二者的竞争却是针锋相对的。
业务量越来越大，利润却不见上涨，对于快递员来说，投入了之前3倍的j力，收入却没有明显提升，让他们牢骚不断。
在淘宝面前，快递不可避免地被动了，但是没有标准的服务体系，快递公司只能在恨淘宝的同时，降价妥协，因为他们不能没有淘宝。
“菜鸟”与蜂网，哪个才是出口？
在与淘宝的爱恨纠葛中，快递公司还发现了两个问题。第一是，业务的同质化情况很严重，谁都没有自己的核心竞争力；第二是京东自建物流后，成果喜人，如果其他电商平台也效仿的话，那无疑是给“三通一达”下了死亡通知。
蜂网推动的智慧快递、物联网和云计算与“菜鸟”的智慧物流几乎如出一辙，二者的矛盾根源都在于大数据的掌握上。菜鸟凭借数亿淘宝买家，掌握着快递行业至关重要的大数据信息，虽然“三通一达”也可享受数据信息，但是被动地被人扼住喉咙不如主动打造自己的数据平台。
近年来，“三通一达”业务增长量出现明显下降，顺丰、中铁等增长速度将“三通一达”远远抛在身后。而顺丰、全峰等快递公司凭借个x定制化服务，也让运营模式老套的“三通一达”感受到危机的b近。在快递行业高速发展的黄金时期，“三通一达”各自为战，赚得盘满钵满，但在危机来临的时刻，同根生（都起自浙江桐庐）的“三通一达”终于又站在了一起，寻找未来发展方向及利润增长点。
目前来看，独立运营的“菜鸟”和顺丰拥有强有力的管理中心，对公司的发展更容易掌控。他们还各自拥有仓储和速度优势，但目前行业纷争未止，尚没有一家摆脱竞争的企业，因此蜂网也许能带领“三通一达”实现突围和转型。
利好的消息是，“三通一达”的业务发展速度开始放缓，管理层有j力去思考接下来的路该怎么走。
2013年5月28日，阿里巴巴集团、银泰集团联合复星集团、富春集团、顺丰集团、“三通一达”，以及相关金融机构共同宣布，“中国智能物流骨干网”（简称CSN）项目正式启动，合作各方共同组建的“菜鸟网络科技有限公司”正式成立。“菜鸟”的计划是通过投资3000亿，5～8年后，打造一个开放的社会化物流大平台，在全国任意一个地区都可以做到24小时送达。
所谓“中国智能物流骨干网”，可以分为“地网”和“智网”，地网是指线上交易后，线下落地的的一切运营服务都在这张网上进行；智网是指要实现高效、协同、可视、数据化的物流供应链运营。
尽管外界不看好这个项目，但在马云的脑海里，“菜鸟”在物流领域几乎无所不能，同时他也开始了这方面的努力，从浙江省开始，马云和各省市的地方z府谈土地、谈z策和资源，菜鸟网络就已经开始悄然布局。
随着疯狂的“圈地运动”，项目也引发了一些质疑，质疑主要来源于“要实现24小时送达，是否真需要这么多的地皮支撑？”购买地块拖着不开发，然后坐等升值抛售，这是不少开发商所干稳赚不赔的事。
马云邀请“三通一达”加入，说白了是想为“菜鸟”打上“物流”的烙印，而不是让圈地和炒房地产的舆论更盛。而“三通一达”都想跟淘宝保持密切的合作，即便是要拿5000万占1%的股份，他们也都乐意捧场。更何况，快递公司需要全网络布局，提升仓储、调拨、运输的效率，如果“菜鸟”真的做起来了，“三通一达”是绝对的受益者。
快2年过去了，“菜鸟”还是让外界看不懂，在物流方面没有实质x的动作，也没有跟房地产沾边。而且在阿里巴巴上市前夕，商务部的批评又把人们的眼光瞄向了“菜鸟”；同时“菜鸟”对物流园区几乎没有品牌入驻——大型品牌有能力自建物流，小型品牌又用不着这种规模的物流，只有中型、成长型的品牌为“菜鸟”提供可能x了，这与马云希望所有商家入驻的初衷相差太远了，阿里巴巴不免要有点上火。
2014年7月，三通一达”抱团深耕产业链，2亿蜂网投资平台正式上线。蜂网的股权结构中“三通一达”四家快递企业各占25%股份，董事长由圆通董事长喻渭蛟担任，董事由申通董事长陈德j、韵达董事长聂腾云、中通董事长赖梅松组成。蜂网对外宣布主要聚焦四个方面：
1，整合快递上下游进行投资，包括智慧快递、物联网、云计算等；
2，面向社区、校园和公共场所投资智能快递柜，占领末端；
3，跨境电商快递资源整合；
4，为“三通一达”搭建集中采购的平台，获得巨大的议价能力。